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Liderazgo

El relevo generacional en la empresa: DOS VISIONES

El relevo generacional en la empresa: DOS VISIONES

Qué sucedería en la empresa si su mano derecha -que maneja aspectos administrativos claves renunciasen sorpresivamente?  ¿Y si tiene planes de expansión hacia otros mercados que requieren empleados con competencias específicas? ¿Tiene su empresa identificada y preparada a la siguiente generación de personas que pueda ocupar las posiciones que queden vacantes a corto, mediano o largo plazo? Si su empresa -ya sea familiar o no familiar- tiene un sólido plan de sucesión o de relevo generacional, situaciones como estas no deben

afectar la operación de la misma. Si no lo tiene, su organización está en grave riesgo de pasar mucho tiempo sin reemplazo para una posición crítica o de ascender a alguien que no esté del todo preparado para asumir dicha posición. Es hora de que se implante un plan de relevo generacional en su organización.

La salida -programada o inesperada- de un empleado clave o la necesidad de llenar nuevas posiciones que surjan no deben alterar la continuidad de las estrategias ni los compromisos con clientes y suplidores.

Veamos primero cómo se crea un plan de relevo generacional y luego cuáles son los valiosos consejos de dos expertos en la materia. Manuel Bermejo, especialista español en temas de empresa familiar y emprendimiento, -quien combina su actividad formativa y directiva en la IE Business School con su rol como presidente de consejos de familia y de administración de empresas alrededor del mundo-, nos ofrecerá su visión del relevo generacional  en la empresa familiar. Por su lado, el norteamericano Marshall Goldsmith, experto en cambio de comportamiento, coach de los más exitosos CEO globales y autor, entre otros libros, de Succession: Are you Ready?, nos explica esta delicada transición en la empresa no familiar.

¿Qué es un plan de relevo o sucesión generacional?

Un plan de sucesión es un proceso estratégico a largo plazo que debe enfocarse en tener candidatos listos y no una lista de candidatos para llenar una vacante. Según William J. Rothwell, el plan de sucesión es todo esfuerzo diseñado para asegurar el desempeño efectivo continuo de una organización, división, departamento o equipo de trabajo haciendo provisiones para el desarrollo, reemplazo y aplicación estratégica de personas claves a lo largo del tiempo. Es un proceso activo y continuo que, a través de coaching, entrenamiento, rotación de trabajos y otras actividades de aprendizaje, garantiza esa disponibilidad de talentos, vital para el  crecimiento, estabilidad y continuidad de las organizaciones.

El plan de sucesión debe estar alineado con la estrategia y metas de la organización, así como con su visión y valores de liderazgo. Y debe existir una cultura de aprendizaje y un liderazgo comprometido con el entrenamiento y mentoring de las generaciones de relevo. El apoyo y compromiso de los directivos, especialmente del CEO, en la evaluación y desarrollo de los empleados, sobre todo de los futuros líderes, son fundamentales. Por su parte, el departamento de recursos humanos tiene la tarea importante de recomendar, implementar y diseñar procesos de gestión del talento que logren como resultado generaciones de relevo capacitadas y alineadas con la estrategia, misión, visión, valores y cultura de la organización.

¿Qué es una reserva de talento?

Tal como los equipos deportivos, las organizaciones deben tener un “banco” de empleados -o reserva de talentos- listos para entrar al juego en la posición requerida y el momento necesario. La reserva de talentos es eso: un grupo de candidatos internos con alto desempeño, potencial o conocimiento al cual se capacita y desarrolla para asumir otras posiciones -con mayores retos y responsabilidad es cuando surja una vacante. Estos candidatos pueden ser recomendados por sus gerentes o ser escogidos mediante métodos de evaluación objetivos. La organización solo se compromete a ayudar a los candidatos a prepararse y capacitarse mientras que los candidatos se comprometen a continuar desempeñándose bien en sus posiciones actuales a la par que se entrenan para asumir mayores responsabilidades.

Los candidatos no necesariamente se estarán preparando para un área específica de la organización, sino que, llegado el momento, podrían ser ascendidos o trasladados hacia otra área que cumpla tanto con sus metas profesionales como con las de la empresa. En las reservas de talento, dependiendo del sector industrial de la organización, se debe incluir empleados de posiciones técnicas no administrativas que podrían ocupar, por razones estratégicas o de mercado, posiciones de liderazgo, así como a empleados con habilidades, conocimientos o experiencia difíciles de reemplazar.

¿Cómo diseñar un plan de sucesión generacional?

Un buen plan de sucesión generacional:

  • Registra las habilidades, competencias y metas (profesionales y personales) de los empleados.
  • Conoce a fondo las necesidades estratégicas de la organización y cuáles son los roles o posiciones actuales y futuras.
  • Compara las habilidades, competencias y metas de los empleados con las necesidades estratégicas y roles actuales y futuros.
  • Propicia e implementa, a la medida de cada empleado, la capacitación, coaching y mentoring, rotación de trabajos, trabajo en equipos interfuncionales y asignación de tareas de desarrollo y aprendizaje necesarios para cerrar las brechas entre candidatos y roles.
  • Apoya al talento en su nueva posición, asignándole mentores y continuando su capacitación a la medida de sus necesidades y de la posición que ocupa.

A continuación, le presentamos 12 pasos para diseñar un plan de relevo generacional exitoso para todos los niveles de la organización

  1. Identificar todas las áreas y funciones que actualmente son estratégicas para el éxito y supervivencia de la organización.
  2. Identificar los roles y empleados claves en las áreas y funciones estratégicas en todos los niveles.
  3. Identificar las áreas y funciones emergentes que en el futuro serán estratégicas para el éxito y supervivencia en todos los niveles de la organización.
  4. Identificar los roles y empleados en esas áreas y funciones emergentes. Tomar nota de si actualmente existen o no personas en esos roles. Si no existen, identificar a las personas dentro o fuera de la organización que pudieran capacitarse para ocupar esos roles futuros.
  5. Identificar para cada una de las áreas, funciones y roles los comportamientos, actitudes, competencias, conocimientos, habilidades, valores y experiencia requeridos para un desempeño
  6. Identificar los recursos y actividades de aprendizaje para desarrollar cada una de esas competencias: coaching, mentoring, tareas y proyectos de desarrollo y aprendizaje, entrenamientos in-house, seminarios y lectura de libros.
  7. Identificar a los empleados de alto desempeño en todos los niveles de la organización a través de los procesos y herramientas de evaluación de talento a su disposición y crear una reserva de talentos de alto desempeño.
  8. Identificar a los empleados de alto potencial y a los de alto conocimiento -aquellos que muestran interés, motivación, pasión y talento para lograr sus metas y las de la empresa y crear reservas de talento de alto potencial y de alto conocimiento.
  9. Sostener periódicamente entrevistas de retención uno a uno con sus empleados de alto desempeño, alto potencial y alto conocimiento para determinar qué los motiva, que los hace sentir comprometidos con la organización, qué planes de carrera tienen y qué los frustra acerca de la organización, su rol, su gerente. Luego, tomar las acciones apropiadas para retenerlos.
  10. Crear reservas de talento para cada área o función estratégica actual o futura. Evaluar la disposición e interés de sus empleados de alto desempeño, de alto potencial y de alto conocimiento para, llegado el momento, asumir esos roles. Diseñar planes de desarrollo y asignar actividades de aprendizaje para que estos empleados aumenten su aptitud. Evaluar con regularidad su disposición para asumir mayores responsabilidades.
  11. Reclutar, según sea necesario, de las reservas de talentos de alto desempeño, de alto potencial y de alto conocimiento cuando se abran vacantes o nuevas posiciones.
  12. Repetir el proceso continuamente.

Indiscutiblemente, los beneficios de tener un buen plan de sucesión son muchos. La efectiva planificación del relevo generacional proporciona un mapa que guía a la empresa en tiempos de transición del liderazgo y hace que esta sea menos traumática. Asimismo, le da confianza a todos los grupos de interés (junta directiva, accionistas, empleados, clientes, suplidores y aliados) de que la empresa continuará operando con normalidad

si hay cambios inesperados y que podrá enfrentar los desafíos que surjan. Las organizaciones con plan de relevo organizacional están mejor preparadas para aprovechar rápidamente las oportunidades de negocio que se presenten y para responder a entornos cambiantes. Y, como si fuera poco, hace que la empresa atraiga y retenga a los mejores talentos porque saben que tienen un futuro en una organización que valora y desarrolla sus aspiraciones de crecimiento profesional.

Basado en un artículo de Melany Gallant

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